无疑摩托罗拉在中国市场上还算是个大公司 , 毕竟 70% 以上的消费者买手机的地方 , 不管是大卖场 , 运营商营业厅 , 大家电 , 还是乱哄哄的批发市场 , 乃至镇里的 15 平方米鸡毛小店 , 或多或少都能看到摩托罗拉的机器 ( 或者是模型 ), 于摩托罗拉相关的产业里也养活了不少人 , 比如庞大的销售团队 , 站柜台的促销员 , 仪表光鲜广告公司 , 高屋建瓴咨询公司 , 直到街边派发传单的临工和给各地办公司送纯净水的 … 等等 . 如果摩托罗拉倒了 , 这些人的生活都受影响 . 这也是最近一来大家都热衷于评论摩托罗拉的原因 , 我也说说自己的看法。
看了很多评论 , 几乎都是评价摩托罗拉产品设计和市场定位策略的 , 认为主要的失误就是：
1). 产品没有考虑到快速变化的 , 快速分化的消费者需求
2). 单靠 V3 打天下 , 后续产品脱不了 V3 的影子 , V3 过气了 , 全线也就没戏了
3). 过分追求份额 , 在成本没有充分竞争力的情况下 , 大搞低端产品 , 没有实现盈利
我同意这样的说法 , 就像是同意 1+1=2 一样 , 一个针对大众市场的公司没有足够款的产品线宽度和良好的成本控制 , 业绩自然出问题 , 这个道理是秃头脑袋上的虱子 , 明摆着的 , 还用这么多 ” 资深专家 ” 做出那么多长篇赘述的评论 . 我是个臭卖货的 ( 做销售的 ), 我没法评论一个公司的产品策略 , 因为我影响不了 , 在我身边发生的都是些销售中的琐事 , 这些琐事影响一个公司的业绩 , 同时也是一个公司最难改善的 , 摩托罗拉走到今天 , 乃至未来能有多大起色 , 这些因素举足轻重。
一直以来摩托罗拉的渠道策略都是不明朗的 , 摇摆的。 原因就一个 ” 懒 ”。骨子里摩托罗拉简单地认为只要有了好产品 , 钱就来了。 只要不停的有 ” 好产品 ”, 钱就不停的来 . 这种想法是在 N 多年前中国人还不能造手机 , 而手机市场需求远远大于供给的时代的产物 加之当时的手机产业链资金使用情况 , 巨额的现金结算要求导致只有少数大公司能够和摩托罗拉做生意 , 这样也就培养起来天音器材这样的 ” 大国包 ”, 当然摩托罗拉也乐的自在 , 工厂一个大单发出去就万事大吉 , 反正手机不愁卖 , 摩托罗拉才懒的跟很多人一笔一笔的谈生意 , 其实当时的诺基亚也一样 , 不管你在商店里 , 在街上看到多少厂家的促销员 , 客户代表之类的人 , 其实这些人都不是主角 , 真正的主角就是在总部的那几个人 , 比如全国销售总监啊 , 公司渠道部经理啊和代理商的老总 , 在那个年代 , 手机就是这么玩儿的 . 直到 2004 年前后 , 你如果问摩托罗拉市场上有多少零售店在卖手机 , 他们的手机是从哪儿来的 , 一个月大概能卖多少台手机 , 我告诉你个惊人的答案 : 摩托罗拉自己也不清楚 . 因为摩托罗拉已经习惯了让几个大代理商搞定一切 , 具体代理商卖给了谁 , 摩托罗拉不太清楚 , 或者说最初也没在意这个 . 这让我想起家乐福常说的一句话 ” 隐藏在一个巨大的品牌后面的 , 往往是个无知的销售代表 ”. 当时诺基亚也差不多 , 好不到哪儿去 。
天有不测风雨 , 在洋品牌都在懒洋洋的数钱的时候 , 第一轮国产机崛起了 , 代表品牌波导、TCL、 康佳 、CECT、 夏新。 中国人历来比较勤快 , 这些品牌自己开始跑零售店 , 跑二级市场 , 他们没有找一个大代理商帮他们搞定销售 , 他们自己在做 , 这一招真奏效 , 洋品牌的市场份额当场就下来了 . 当然后来这个国产品牌走了下坡路 , 原因就不在这里多说了。
面对当时同样的困境 , 摩托罗拉和诺基亚选择了不同的道路 , 诺基亚认识到中国是个零售主导的市场 , 诺基亚中国独立出来了 , 开始着手建立自己的销售队伍 , 骨子里不再依靠大代理商 . 而摩托罗拉 ” 运气好 ”, 国产品牌的下滑和摩托罗拉的后续产品的销售增长 ” 帮助 ” 摩托罗拉走出了当时的困境 , 雨过天晴 , 又见彩虹 , V3 上市 , 大卖 . 于是摩托罗拉告诉自己 ” 之前我们是没产品 , 当初国产机就靠个和弦铃声 , 彩屏 , 翻盖外屏这些东西 , 正好也是赶上我们产品断档 , 现在看到了吧 , 我们拥有核心技术 , 我们还将领跑 ”。
这样在中国这个零售主导的市场上 , 诺基亚换上胶鞋下乡了 , 而摩托罗拉扶了扶领带拨弄着杯里的咖啡 。 当然 , 除了代理商以外 , 还有一个无论摩托罗拉还是诺基亚都非常重视的客户 , 运营商。 在国外 , 手机的销售主要都是靠运营商 , 运营商把通讯资费捆绑在手机销售中 , 为消费者提供一揽子服务 , 根本出发点也是源于国外运营商的自由竞争 , 导致运营商希望从通讯相关的各个方面都能有利润获取点。. 其实在中国 , 运营商远远达不到那个程度 , 卖手机的那点毛利我们的运营商才看不上 , 光话费漫游短信就让他们数钱数的手抽筋了 , 何况当初建网的成本是国家的 , 用户还交了大把入网费。 因此在中国要等到运营商开始全面掌握手机市场 , 那是遥远的事情 , 面对 WTO 开放 , 运营商的当务之急也不是垄断手机销售这样的芝麻绿豆。 但摩托罗拉不这么想 , 美国人总是站在全世界人民的头顶上教育大家 , 认为美国欧洲 ” 先进模式 ” 必然很快复制到中国这样的发展中国家 , 现在我摩托罗拉有大代理商帮我抗着 , 将来很快就有运营商帮我扛着 , 当前市场上的这些 ” 零零碎碎 ”的零售店 , 活不了多久 , 为这个零售店去组建一支销售团队不值得 , 是赔钱买卖 , 我不干 , 这傻事儿只有诺基亚这种北欧木脑袋才干 。于是在摩托罗拉骨子里 , 重要的是大代理商和运营商 , 零售店市场早晚是要灭亡的 。
没想到 , “ 该灭亡 ” 的没死 , 反倒茁壮成长 , 还纷纷挂起了诺基亚的大旗 , 祸不单行 , 代理商传来坏消息 , 我这里模拟一段对话 , 大家全当是个相声娱乐娱乐。
摩托 : 这个月你需要提货 40 万台 , 明天准备钱吧 , 没问题吧 ?
代理 : 40 万台 , 别别别 , 我今天就是来跟你说这个事情 , 我现在账上没多少钱
摩托 : 你是不是把钱都拿去进诺基亚了 !!!
代理 : 现在生意也难 , 光靠摩托养不活啊 , 你看我现在库存一大堆 , 70 万台啊 , 我啥时候能卖完啊 !
摩托 : 不行 , 这40万台是公司任务 , 你不提我怎么交差啊
代理 : 我库存清不掉钱就周转不过来啊 , 你得帮我清理库存啊 , 要不我真提不了货
摩托 : 你做代理 , 不积极卖 , 搞那么多库存 , 我怎么帮你啊 !!!
代理 : 冤枉啊 , 谁说我没积极卖啊 , 我把你给我的返利和我自己的毛利全牺牲了 , 现在每台我亏 300 卖啊 , 不这样销售就更差了 , 现在我亏的钱还没着落 , 你这个月又要压我 40 万台 , 我真是没办法啊 ”
摩托 : 事情搞成这个样子 , 你说怎么办 !!!
代理 : 我们调价吧 , 公司把零售价降下来 , 销售好点 , 我这边才能出货才能上去啊 , 出了货才能有钱再进货啊
摩托 : 你们比较了解市场 , 估计要降多少合适啊
代理 : 零售价降 450 吧 , 这样我预计这个月能多消化 30 万台 , 我自己在努力一下 , 要不你说的 40 万台我是真提不了
摩托 : 好吧 , 从明天起零售降价 450!
代理 : 这样就好 , 我现在仓库里的 70 万台机器的 450 差价你啥时候补给我啊 ?
摩托 : 从你这个月 40 万台的提货里面抵扣 , 你不提货 , 就拿不到抵扣
代理 : 可以可以 , 我们一定努力推 , 现在降价 450, 我们还是很有信心的
各位看明白了 , 为什么摩托机器跳水那么快那么恨 , 我不知道代理商库存是不是真有那么多 , 也不知道最后摩托罗拉给了代理商多少调价补差 , 只知道最后摩托罗拉在亏钱 , 天音器材这样的大代理商都上市了。
也许有摩托罗拉的人正在看这篇文章 , 正准备反驳 , 说摩托罗拉是重视零售店的 , 而且开发了很多的直供店 , 由摩托罗拉直接管理。 我承认有很多这样的店 , 但本质上和诺基亚的直供店是不同的 。在摩托罗拉 , 这些直供店是被迫产生的 , 是这些商店发展的足够大 , 大代理商已经无法对等谈判 , 无论在系统上还是价格上都无法满足要求 , 且诺基亚直供在先，并已经获得很大店内优势的情况下 , 摩托罗拉不得已接过来 , 与其说是在发展零售 , 还不如说是勉为其难的自己打理 , 时至今日 , 这些店内的摩托罗拉业绩表现和合作情感上都远远不如诺基亚。
所以 , 摩托罗拉的渠道政策一直没有明确地确定。 一直以来 , 摩托罗拉开发新渠道的目的都是在补足自己为了盲目追求份额而订下的没有稳固零售量支撑的高额工厂发货量 , 打个形象的比方 , 摩托罗拉想出 100 台货 , 代理商可以出 70 万台 , 那么剩下的 30 万台的缺口就去找其他的人填 , 由此在摩托罗拉的渠道体系中就出现了国代区代省代直供 , 乃至今天新增加的 FD 渠道 , 每个人都拿几个机器 , 一个零售店面对好多 ” 摩托罗拉的人 ”, 各种各样的促销机型和执行机制 , 大家就开始相互打压 , 零售店常常搞不清方向 , 零售基础自然薄弱 , 在行业留下个不稳定的口碑 , 你说这样的机器能卖的好吗 ?
饭是一口一口吃的 , 货是一台一台卖的 , 我想摩托罗拉应该知道过往渠道的问题 , 从 2005 年开始 , 摩托罗拉的当地销售人员开始多了起来， 开始怯怯地跟零售店谈生意了 , 你也许奇怪 , 为什么是怯怯地 , 我告诉你 , 当然是这样的 , 因为这些准备和零售店谈业务的销售代表之前都是在这些零售店里站柜台卖手机导购 , 或者是根本没卖过货 , 只是负责帖帖海报 , 分发下促销礼品 , 统计销售数据的助理 , 今天突然让他们去跟零售店老板谈买卖 , 这些老板能做到今天 , 也是万人堆里爬出来的 , 也许在当地黑白俩道都多少能吃得开的人 , 他们能不怯怯的吗 ? 人是锻炼出来的 , 我当初也是这样起步的 , 但摩托罗拉做的比较离谱 , 在这个销售团队的建设过程中表现得极度幼稚 , 建设过程历时快两年了 , 过程如下 :
1)如前所述 , 让导购和助理去做他们没有能力做好的事情 , 结果反馈自然非常让人失望 , 但摩托罗拉不这么想 , 摩托罗拉认为是这些人的主人翁精神不够 , 于是大批量的将这些导购和助理从委托人才交流中心雇佣关系转成摩托罗拉直接雇员 , 认为这样可以激励这些人的进取精神 , 稳定团队 , 等到更好的表现。 但实际上没有起到作用 . 如果说以前他们是在打零工 , 还在担心业绩不好可能随时被辞退 , 现在好了 , 一纸合同在手 , 摩托罗拉正式员工 , 稳定了 , 放心了 , 不怕了。
2)伴随着第一轮的扩充和客户化管理 , 结构发生了变化。 在这个变化中 , 团队的心态值得玩味。 不管在哪个结构里 , 大区经理 ( 正式员工 , 总监级别 ) 没有变动 , 呵呵自古都是领导革群众的命 , 摩托罗拉也一样 。 原省经理 ( 正式员工 , 销售经理级别 ) 职位消失了 , 城市经理 ( 非正式员工 ) 且以前被省经理领导的这个职位也没有 , 取而代之的是两个同样级别的正式员工职位 , 客户经理和零售经理 。 于是你可以看到现在原省经理被 “ 贬” 了 , 原城市经理不仅转了正还和原来的领导成为兄弟了 , 大家级别一样了 。 您觉得柜台导购出身的城市经理现在还有动力努力往上走到大区经理吗 ? 如果有 , 那么现实打破了他们的梦想 , 因为大区经理几乎没有省经理走上来的 , 都是外招的空降兵或公司内部其他部门的“ 资深人士”。 如果说以前的省经理还有梦想通过努力走到大区经理的位置 , 现在彻底破灭了 , 且不论外招的事情 , 现在就算是跟以前自己的下属说话都得小心点了 , 人家和你是一样的级别 , 更不平衡的是这些省经理之前也是公司层层筛选从外面招来的优秀人才。. 在这么一个奇特混合的 ” 经理级 ” 团队里 , 你能想象如此不同教育背景 , 职业素养 , 进取精神 , 文化素质的人在面临巨大的压力下和务必繁琐的日常工作中 , 他们做事情的初衷和表现是一致的吗 , 能够达到默契的团队合作吗 ?
摩托罗拉更神奇的不只是这个混编管理团队的想法 , 而是刚才我们说的新的两个职位 , 客户经理和零售经理 , 他们是两个一样级别的人 , 但客户经理负责和客户谈卖进拿订单 , 零售经理负责带着手下的柜台导购做与日常店内销售相关的事情 , 按照摩托罗拉的说法是 , 我们在打造专业化的队伍 , 一部分人只管卖产品给客户 , 另一部分人只管把店里有的产品卖给消费者 , 这中间不会产生脱节吗 ? 何况两个人的业绩衡量指标还不一样。 摩托罗拉说：“不会的 , 他们之间会有团队合作精神 , 而且我们摩托罗拉也是这样要求他们的”。
这就是摩托罗拉在转向零售的过程中 , 配套出台的“ 专业零售化 ” 队伍 , 为此 , 整个销售团队大量扩招 , 很多新人既没有充分培训 , 也不知道来龙去脉 , 在这样一个暗流涌动的队伍里无所适从 . 大量的扩招带来大量的成本增加 , 而实际业务一直在迅速下滑 , 根本支撑不了这样的团队规模 , 于是 , 大规模的裁员开始了 , 前后不到八个月时间。
